的介绍：

  1999年，臧宏鸣进入上海百事可乐，工作的重心就是为公司上线新的ERP系统，“之前的一些老系统已经跟不上公司业务的发展需要，而公司业务还在高速扩展，快速消费品行业又是一个竞争非常激烈的行业。上ERP系统就是要为公司的长期发展打下基础。”这时的臧宏鸣已经有了高校教师、咨询顾问等工作经历。

  在实施ERP系统之前，上海百事使用的是自行开发的销售管理系统，由于系统集成性低，而销售点又分布在市内和市外的广大地区，沟通交流和数据分享困难，产品调配速度逐渐跟不上销售的要求。而且，由于各个点的库存数据时常变化，又造成生产计划的变更情况相对来说比较多。

  上海百事希望在实施ERP系统后，产品分销速度更快，内部控制机制更完善，从而提升企业的竞争能力。由于百事可乐在行业内的示范效应，上海百事可乐上ERP系统，引来了各大ERP厂商的角逐，“SAP、甲骨文都来了，还有几家国产软件。”显然，“各家都有自己的优势，但是百事可乐需要的系统非常特殊，各家的产品都有不尽如人意的地方。比如在回收管理方面，回收管理是一件繁琐而重要的环节，从玻璃瓶到钢瓶，回收管理面临的对象有大有小，数量又特别庞大。这个需求是当时参加选型的ERP产品都不具备的。”回收管理是百事可乐成本控制的一个重要环节，也是快速消费品行业ERP系统不同于别的行业的一大特征。

  正因为各个部门的需求是琐碎而多样的，如何保证ERP系统能够与业务紧密的贴合在一起，这是个很大的问题。“选型之初，我就将各个部门的经理召集起来，先给他们普及什么是ERP，然后让他们列出自己部门要的功能，一起参与选型。”

  考虑到1999年，ERP概念在中国还不算普及，臧宏鸣这样的选型策略无疑是明智的。“需要系统具有什么功能，业务部门的需求描述放在了选型之初，这减少了后面很多不必要的麻烦。”

  所有部门都参与的好处是，ERP系统能给他们的工作带来什么、不能够实现什么，这样一些问题在事前就讲清楚，避免了“上系统前热情高涨，期望值过高，最后导致与系统的实现功能落差过大的问题”。

  面对各家ERP产品的缺点，臧宏鸣的取舍标准有三点:(1)系统有没有良好的可扩展性;(2)是否易于开发新的模块;(3)能否找到比较合适的第三方软件来弥补缺点。事实上，最后中标的IFS系统正是因为其在很短的时间内为上海百事可乐开发了合适的软件，而这是其他几家产品没做到的。

  选型前的ERP普及会，是臧宏鸣与业务部门的第一次沟通，他的沟通工作从此开始永无止境地持续下来。“实施项目中，还要一直地与各个部门沟通协调，充分明白他们的业务需求，并争取将他们的需求都尽可能实现。”

  通常来讲，实施ERP的重要矛盾之一就在于，业务部门的需求在不断调整和变化之中，由此造成IT系统也要不断调整，结果系统总是赶不上需求的变化。在快速消费品行业，这一矛盾尤其突出。臧宏鸣的解决之道是这样的，业务部门的需求要在项目实施前就尽可能地罗列出来，而项目一旦开始实施，就不能再轻易改动和添加。这就给业务部门带来了不小的压力，他们会仔细考虑自身的业务，并提出尽可能详细的需求。